Eigenheid Maaseik een plaats geven binnen het grote ZOL

“Hoe zal de zorg van de toekomst georganiseerd worden? Dat is de grote uitdaging waar we voor staan. Patiënten zullen meer in een continuüm van zorgen terecht komen. Met een zorg die steeds meer ambulant wordt, daar bestaat geen twijfel over. Digitalisering en samenwerking met alle actoren op het werkveld zal daarbij een belangrijke rol spelen. Er staat wat dat betreft al wel wat op de rails. Het is nu zaak om de trein gestaag en gericht verder en sneller te laten rijden.”

Erwin Bormans, algemeen directeur ZOL
Tom Arts, voorzitter ZOL

2021 was het jaar van de fusie tussen ZOL en Ziekenhuis Maas en Kempen (ZMK). Zijn beide ziekenhuizen beter geworden van de fusie?

Tom Arts: “ZOL is niet met ZMK gefuseerd om daar zelf beter van te worden. Dat is nooit het hoofddoel geweest. Het uitgangspunt was: kunnen we de gezondheidszorg beter organiseren in de regio die beide ziekenhuizen bestrijken? Een dergelijke oefening heeft meer kans op slagen als je een eenheid van bestuur hebt en een eenheid van directie.”

“De fusie loopt – alles in beschouwing genomen – naar wens. Uiteraard zijn er groeipijnen en moeten er in ZOL, Maas en Kempen nog een aantal belangrijke knopen doorgehakt worden. Daartoe hebben we een grote strategische werkgroep opgericht, met mensen zowel van Maaseik als van Genk, om na te denken over de richting die we uit willen met de site in Maaseik. Bijkomend moeten we rekening houden met de afspraken die we gemaakt hebben met de lokale besturen. Zij staan immers nog steeds voor een belangrijk stuk in voor de financiering van de bouw van het ziekenhuis in Maaseik.”

De uiteindelijke fusie werd omwille van Covid wel een half jaar uitgesteld.

Erwin Bormans: “De pandemie was inderdaad geen ideaal moment om de fusie door te voeren, maar we stonden te ver om het niet te doen. We hebben dan een half jaar uitgesteld – van 1 juli 2020 naar 1 januari 2021 – maar duidelijk de keuze gemaakt om door te zetten. Makkelijk was dit niet. We hebben de eerste maanden quasi ieder overleg digitaal gedaan, en we moesten via webinars belangrijke beslissingen meedelen. Dat gebrek aan interactie hebben we wel gevoeld.”

“Een bijkomende uitdaging was dat onze beide ziekenhuizen 25 kilometer uit mekaar liggen. Dat is uitzonderlijk in Vlaanderen, waar ziekenhuisfusies vaak gebeuren tussen ziekenhuizen die in dezelfde gemeentes liggen. Maaseik en Genk zijn zelfs geen buurtgemeentes. We moeten dienstverlening op een veilige en kwaliteitsvolle manier organiseren op een afstand van een half uur rijden van mekaar. Dat blijft elke dag een uitdaging. Het blijft belangrijk voor ogen de houden dat we een fusie op niveau van de rechtspersoon en dus de organisatie hebben gemaakt, maar dat we wel geopteerd hebben om hierbij 2 erkende ziekenhuizen te behouden.”

Tom Arts: “Het is belangrijk te benadrukken dat het over een fusie gaat en dus niet over een overname. Bepaalde DNA elementen van Maaseik kunnen we perfect overnemen in Genk en vice versa. Kleinschaligheid kan bijvoorbeeld een troef zijn.”

Erwin Bormans: “Bij het begin van de fusie trokken we resoluut de kaart van de eenheid. Daar zijn we wat van aan het terugkomen. We willen nu wat meer in de richting van eigenheid binnen de eenheid evolueren. We hebben dat bijvoorbeeld al op het vlak van rekrutering en branding in de regio gedaan. We zijn snel gaan beseffen dat je rekening moet houden met de eigenheid van de regio en het ziekenhuis, anders werkt het niet. Dat zullen we ook op andere vlakken moeten doen. Met name de eigenheid, de toegankelijkheid en de kleinschaligheid van Maaseik een plaats geven binnen het grote ZOL.”

Tom Arts: “Het kost tijd om een organisatie te leren kennen. Er is een groot verschil tussen in het bestuur zitten en aan het stuur zitten.”

Neemt ZOL, Maas en Kempen een prominente plaats in binnen de verdere ontwikkeling en groei van ZOL?

Erwin Bormans: “Netwerkvorming is een belangrijke factor bij de verdere ontwikkeling van het ziekenhuislandschap. We hadden een erg ingewikkelde bestuursstructuur tussen de 4 ziekenhuizen – 3 algemeen en 1 categoraal – van ons netwerk. Dat model was niet duurzaam en was uitgewerkt. We hebben daar een oplossing voor gezocht en gevonden. Er zijn nu nog 2 besturen die ieder voor 2 ziekenhuizen verantwoordelijk zijn. We hebben welomlijnd wie voor welke ziekenhuizen verantwoordelijk is.”

Tom Arts: “Belangrijk is dat we op vraag van de Vlaamse overheid een zorgstrategisch plan hebben ingediend voor het hele netwerk. De uitdagingen in de regio Noordoost-Limburg liggen vooral op het vlak van de vergrijzing, die hier later ingezet is dan in andere regio’s. De aandacht voor geriatrie en chronische zorg zal alleen maar toenemen. Op basis van dat criterium kunnen we aantonen dat we historisch in ons netwerk veel minder bedden hebben dan in het gemiddelde netwerk in Vlaanderen. We hebben dus nood aan extra bedden voor chronische zorg. Geriatrische en SP bedden dus. Verder vormt ook diversiteit een belangrijke uitdaging met vooral toegankelijkheid als aandachtspunt. Hoe blijf je goed bereikbaar? Hoe kan je de zorgverlening financieel haalbaar houden? Hoe kan je doordringen tot bepaalde bevolkingsgroepen? Over deze en andere socio-demografische vragen moeten we ons met aandrang buigen.”

Erwin Bormans: “Verder moeten ook de artsen binnen ons netwerk – over de ziekenhuisgrenzen heen – meer en beter gaan samenwerken. Er zijn al diensten die een zeer goede samenwerking hebben, vaak al gedurende jaren. Daarnaast zijn er ondertussen al meer diensten die gesprekken aan het voeren zijn om nieuwe vormen van samenwerking, zelfs associatievorming, aan te gaan. Dergelijke bottom-up bewegingen hebben het meeste kans op succes en zijn ook het meest duurzaam.”

Hoe loopt de samenwerking over de netwerkgrenzen heen?

Tom Arts: “Er liggen heel wat opportuniteiten tot samenwerking maar de geesten lijken daar nog niet rijp voor. Ik heb het daar persoonlijk wat moeilijk mee. Mensen komen te veel aan tafel vanuit een beschermingsreflex. Als het uitgangspunt bij besprekingen is van te behouden wat je hebt, dan verlies je uiteindelijk. Terwijl het toch over de gezondheidszorg en over de patiënt gaat. Als je de kwaliteit wil verhogen, dan is samenwerken de boodschap. En dat gaat verder dan ziekenhuizen onderling, ook naar de eerste lijn toe of naar de UHasselt kan er meer in gang gezet worden.”

Erwin Bormans: “Voor onze referentiefuncties moeten we verder durven kijken dan ons eigen netwerk. Daarvoor hebben we een groter hinterland nodig en kunnen we ook patiënten van buiten het netwerk helpen. Voor expertises in andere ziekenhuizen geldt dat trouwens eveneens.”

Een vehikel waarin alle Limburgse ziekenhuizen samenwerken is HospiLim. Hoe loopt deze samenwerking?

Erwin Bormans: “2021 was een moeilijk jaar voor HospiLim, mede door Covid. We hebben voor een doorstart gekozen en een nieuw team samengesteld. Intussen staat HosiLim terug op de rails.”

“Het zwaartepunt van HospiLim ligt nog steeds op samenaankoop. Daarnaast willen we met alle directeurs van de Limburgse ziekenhuizen, ook de psychiatrische, ook andere thema’s op de agenda zetten, zoals bijvoorbeeld de samenwerking op vlak van zeldzame tumoren, maar ook andere meer inhoudelijke projecten.”

Intussen wordt de uitdaging om voldoende geschikt personeel aan te trekken steeds nijpender.

Tom Arts: “Klopt, al reikt dat probleem verder dan de gezondheidssector. Maar inderdaad, in onze sector is het probleem acuut. We hebben in Limburg nog wat tijd gewonnen, de rest van Vlaanderen heeft er al langer mee te kampen. Covid heeft die beweging versneld. Mensen zijn uit het beroep gestapt of zijn minder gaan werken.”

Erwin Bormans: “De belasting op onze mensen was enorm en de golf na de zomer van 2021 was wat dat betreft bijzonder ingrijpend en demotiverend. Omdat de patient-nurse ratio te hoog was beloofde de overheid dan wel extra geld voor meer handen aan de bedden, maar dat gold voor de hele zorgsector en er zijn gewoonweg niet voldoende mensen voorhanden op de arbeidsmarkt om al die vacatures op te vullen. Hoe we dit kunnen oplossen is de vraag van één miljoen. We proberen echter meerdere initiatieven te nemen om mensen aan te trekken, jonge mensen warm te maken voor het beroep, mensen te houden, maar ook de zorgorganisatie anders te bekijken zodat bepaalde taken die niet door verpleegkundigen moeten gebeuren door andere mensen, die vaak wel beschikbaar zijn op de arbeidsmarkt, te laten invullen.”

Hoe ziet de toekomst er uit? Waar willen we als ZOL naartoe?

Erwin Bormans: “Dat is een denkoefening die we momenteel aan het maken zijn. Eerste vraag daarbij is hoe we ZOL Maas en Kempen verder willen integreren in ZOL. Het betreft een operationele oefening met resultaten op korte termijn om onze campus in Maaseik een duidelijke plaats te geven in het geheel.”

“Verder zijn we samen met concultancybureau Delaware het ‘Masterplan 2030′ aan het uitwerken. Niet zozeer om operationeel maar wel overkoepelend te kijken welke richting we verder uitwillen. Waar liggen – in de wat verdere toekomst – de uitdagingen in de gezondheidszorg en hoe bereiden we ons daarop voor? Hoe gaan we met andere woorden onze organisatie aligneren op verschillende scenario’s want we hebben geen glazen bol en we weten dus ook niet precies welk scenario het zal worden.”

Tom Arts: “Tegelijkertijd moeten we zorgen dat onze infrastructuur mee kan groeien met onze plannen. Inclusief het besef dat onze historische infrastructuur eindig is en vroeg of laat aan vervanging toe is. In het vorige masterplan stond centraal hoe de ZOL fusie van 1995 zou gerealiseerd worden. Nu moeten we ervoor zogen dat onze technische infrastructuur up to date blijft zodat we gewapend zijn voor de toekomst.”