Onmacht. Dat is het eerste woord dat in me opkomt wanneer ik terugdenk aan de eerste dagen van de pandemie. Je wil als bestuurder iets doen maar tegelijkertijd besef je dat hier andere krachten spelen. En dat je vooral de zorgprofessionals hun werk moet laten doen. De eerste briefings - toen nog live in de aula - lieten wat dat betreft een diepe indruk na. De artsen in de frontlinie, de hoofdverpleegkundigen, maar ook anderen... Ze schetsten haarfijn wat er op ons afkwam, maar vooral hoe we ons moesten wapenen om de strijd tegen het virus aan te binden. Deze mensen hadden hier hun leven lang voor getraind, ze waren klaar om naar de oorlog te trekken. Zoveel was duidelijk.
Mijn rol was die van klankbord. Elke dag dook er wel een nieuw probleem op. De decision makers gebruikten mij om hun beslissingen en keuzes af te toetsen. Dat gaf een goed gevoel, ik voelde me er nuttig door. Maar wel steeds op de achtergrond.
COVID-19 deelde de maatschappij op in twee werelden: je had enerzijds de buitenwereld die overwegend thuis zat en gezond probeerde te blijven en je had anderzijds zij die actief zijn in de gezondheidszorg en die er dagelijks mee geconfronteerd werden. Als voorzitter van een ziekenhuis ben je de stem van de ene naar de andere wereld toe. Naar het stadsbestuur bijvoorbeeld. Maar ook naar de leden van onze eigen Raad van Bestuur. Iedereen snakte naar informatie. En overal was de interesse en bezorgdheid groot en oprecht.
Bewondering is nog zo'n emotie die als een rode draad doorheen de coronacrisis loopt. Een werkbezoek aan de dienst Intensieve Zorgen hakte er wat dat betreft diep in. Bovenmenselijk wat daar gepresteerd werd en nog steeds wordt. Hoeveel energie zit er eigenlijk in die pezige, maar vaak ook tengere en fragiele lijven? En toch dagelijks 8 uur of langer alles geven. Onwaarschijnlijk. Je zag dat ook in de reacties van de toeschouwers toen de brandweer een eresaluut bracht en de Covid-verpleegkundigen in hun maanpakken aan het venster kwamen kijken. Respect, alleen maar diep respect...
Als deze pandemie ons iets geleerd heeft dan is het wel het besef van samenwerking. Toen het virus ons overviel was iedereen op zichzelf en vooral mét zichzelf bezig. Gelukkig groeide hoe langer hoe meer het besef dat we dit gezamenlijk moesten aanpakken. Dat zou niet weg mogen gaan. Ziekenhuizen, woonzorgcentra, de eerstelijnszorg, centra voor geestelijk welzijn,... we hebben mekaar echt wel gevonden tijdens het bestrijden van deze gemeenschappelijke vijand. Hopelijk zet deze evolutie zich in de toekomst door.
Gelukkig zorgde de voorbereiding van de fusie met Ziekenhuis Maas en Kempen voor wat afleiding en positieve vibes. De praktische voorbereiding dan toch want de eigenlijke fusie die werd in de jaren ervoor bewerkstelligd. Wat mijn rol daarin geweest is? Ik denk dat het een voordeel was dat ik onbevangen in de ziekenhuiswereld ben kunnen stappen. Dat ik me met een helikopterzicht kon losmaken van de -al jarenlang- vastzittende standpunten en de problemen die bij een operatie zoals deze -op het eerste zicht- onoverbrugbaar leken. En dat ik vanuit die visie directies, stadsbesturen en bestuursorganen heb kunnen masseren en overtuigen om voluit voor dit project te gaan. Terwijl, toegegeven, de uitkomst op dat moment nog hoogst onzeker was.
Laat trouwens duidelijk zijn dat het zwaarste werk nu geleverd wordt. Door directie, management, maar vooral al onze medewerkers op de vloer. Zij zijn de motor van de fusie. Het samensmelten van twee culturen klinkt makkelijk in theorie maar is in de praktijk toch vaak veel ingewikkelder. Ik heb er alle vertrouwen in dat het goed komt. Op onze manier: door hard te werken en met de beide voeten op de grond.
Tom Arts
Voorzitter ZOL